محاور PRINCE2

يتكون PRINCE2، إطار العمل لإدارة المشاريع الأكثر شعبية في العالم، من 4 عناصر متكاملة وهي:

• تكييف إطار العمل ليتناسب مع احتياجات بيئة المشروع
• العمليات- من يفعل ماذا ومتى
• المحاور- جوانب إدارة المشاريع التي تحتاج إلى معالجتها بشكل مستمر خلال المشروع
• المبادئ – وهي اللبنات الأساسية التي تقوم عليها المحاور والعمليات

في هذا الكتاب الإلكتروني سنركز على  المحاور السبعة لـ PRINCE2. وعلى وجه الخصوص، سنركز على تلك العناصر التي يتم فحصها بشكل متكرر في اختبارات درجة التأسيس.

في الجوهر، فإن هذا الكتاب الإلكتروني هو أداة لمراجعة اختبار درجة التأسيس لـ PRINCE2. وهو ليس مصمماً كدليل متعمق لدراسة PRINCE2. لذلك، فإنه من الأفضل قراءة الدليل الرسمي -  إدارة المشاريع الناجحة مع PRINCE2®.

نحن نؤمن أنه إذا كنت تستخدم هذا الكتاب الإلكتروني للتحضير للتحضير لاختبار درجة التأسيس لـ PRINCE2، فإن فرصتك للنجاح ستكون أكبر بكثير. الكلمات التي كُتبت بأحرف مائلة و/ أو بخط عريض والتعاريف المرتبطة بها في هذا الكتاب الإلكتروني هي تلك التي تحتاج إلى معرفتها ودراستها جيداً قبل الاختبار.

في هذا الكتاب الإلكتروني، أي نص مقتبس يعود إلى إدارة المشاريع الناجحة مع PRINCE2®   طبعة 2009. حيث تعود حقوق التأليف والنشر إلى © AXELOS المحدودة 2009. وتم استخدام المادة العلمية بموجب ترخيص من AXELOS. 

 

حالة العمل

الغرض من هذا المحور هو "إنشاء آليات للحكم على ما إذا كان المشروع (وسيبقى) مرغوباً فيه، وقابلاً للاستمرار وقابلاً للتحقيق (أي يمكن انجازه)، وذلك كوسيلة لدعم عملية اتخاذ القرار في المضي قدماً والاستمرار في الاستثمار فيه".

 

وبعبارة أخرى، الأمر كله يتعلق باتخاذ القرار فيما إذا كان المشروع يشكل استثماراً مجدياً أم لا. إن كلاً من العميل والمورد لديهما حالة عمل، وكل واحدة مكتوبة وموضوعة لتبرير مشاركتها ودورها في المشروع.

إن حالة العمل هي أيضاً وثيقة (أحد المنتجات الإدارية الـ 26 لـ PRINCE2) وهي "مملوكة" من قبل المدير التنفيذي. ولذلك على المدير التنفيذي أن يضمن وجود حالة عمل مقبولة في جميع مراحل المشروع، وإلا يجب أن يتم تكليف مدير المشروع بإغلاق المشروع. وذلك لأن وقف إضاعة الوقت والمال على مشروع ما يكون غير مجدي، أفضل بكثير من الاستمرار فيه.

إن المدير التنفيذي هو المسؤول عن توفير النسخة الأولى من حالة العمل (العامة)، مع العلم أن هذه الوثيقة يمكن أيضاً في بعض الأحيان أن تقدم من قبل إدارة المؤسسة/المشروع كجزء من موجز المشروع. ويتم تحديث تلك النسخة بمزيد من التفاصيل في مرحلة بدء المشروع.

يقوم كل مشروع بتسليم واحد أو أكثر من المنتجات "المتخصصة"(والتي تُعرف  بالمُخْرَجات)، والتي سيتم استخدامها في نهاية المشروع من قبل الأفراد من مؤسسة العميل. واستخدامهم لهذه المنتجات سيغير (على نحو أفضل) الطريقة التي يؤدون بها عملهم اليومي المعتاد. ويعرف هذا التغيير بالناتج. والتحسينات القابلة للقياس والتي ستظهر لدى مؤسسة العميل هي ما يعرف بالفوائد

على سبيل المثال، شركة تستثمر في نظام كمبيوتر جديد لإدارة البيانات التجارية تبدأ مشروعاً. إن مخرجات المشروع ستكون نظام حاسوبي جديد. وقد يكون الناتج أن الموظفين سيصبحون قادرين على القيام بعملهم بشكل أكثر كفاءة وفعالية وبوقت أقل. وقد تكون الفوائد أن الشركة ستوفر المال من خلال تقليص الموظفين للوقت اللازم لأداء مهامهم مع انخفاض نسبة الخطأ خلال التنفيذ. 

إن كبير المستخدمين هو المسؤول عن تحديد فوائد المشروع، بالإضافة إلى تحقيقها، أي أن عليه التأكد من أنها تحققت في الواقع بعد إغلاق المشروع. وهذا يعني أن الفرد (أو الأفراد) الذي يؤدي دور كبير المستخدمين يجب أن يأتوا من تلك الأقسام (الإدارات) في مؤسسة العميل التي غالباً ما ستتأثر بالتغييرات (النواتج).

كيف يتم قياس الفوائد، متى ومن سيقوم بتوثيق ذلك في خطة مراجعة الفوائد (واحدة من المنتجات الإدارية الـ 26). هذا ما يتم تحديثه عندما تتحقق الفوائد فعلياً.

المؤسسة

إن الغرض من هذا المحور هو "تحديد وإنشاء هيكلية المشروع الخاصة بالمساءلة وتحديد المسؤوليات (مسؤولية من؟)".

ويقوم PRINCE2  على "بيئة عميل/ مورد" حيث تقوم مؤسسة العميل بتحديد النتائج المرجوة (المنتجات المتخصصة)، وتدفع (أي تمول) للمشروع، لأنها تعتقد أن المشروع قادر على تحقيق فوائد كافية في المستقبل لتجعل منه مشروعاً مجدياً

مؤسسة المورد هي الشخص أو الشركة الذي/التي ستوفر المنتجات التي تم تحديدها من قبل العميل. في المشاريع التي تجرى داخل المؤسسة، فإن العميل والمورد سيكونان جزءاً من نفس المؤسسة.

إن الدور الرئيس في اتخاذ القرارات في المشروع يعرف باسم مجلس إدارة المشروع (أو لجنة إدارة المشروع) وهو يتكون من 3 أدوار أخرى: المدير التنفيذي وكبير المستخدمين (وكلاهما من العملاء) وكبير الموردين (من الموردين). وبكل الأحوال، من المهم أن نلاحظ أن إدارة مجلس إدارة المشروع ليست عملية ديمقراطية، ففي نهاية المطاف فإن المدير التنفيذي هو الذي يأخذ القرارات، ولكنه يتلقى النصح والدعم من قبل الدورين الآخرين.

إن دور المدير التنفيذي لا يمكن أن تأديته إلا من قبل شخص واحد، ويجب أن يكون قادراً على تمثيل الأعمال، أي ذلك الجزء أو القسم من مؤسسة العميل الذي سيدفع ويمول المشروع. في النهاية، هذا الدور هو المسؤول الرئيسي عن المشروع.

إن دور كبير المستخدمين مسؤول عن تحديد وتحقيق الفوائد، كما أنه مسؤول أيضاً عن تحديد متطلبات المشروع ومنتجاته.

إن كبير الموردين هو المسؤول عن جودة المنتجات المتخصصة التي سوف يتم تسليمها للمشروع.

إن مراجعة وثائق المشروع كالخطط وحالات العمل يمكن أن تستغرق وقتاً طويلاً لذلك فإن PRINCE2 يوصي بأن يتم تفويض ضمان المشروع من قبل أعضاء مجلس إدارة المشروع لأفراد آخرين. ينحصر دور ضمان المشروع بالتأكيد لمجلس إدارة المشروع - وبشكل مستقل عن مدير المشروع- بأن المشروع يسير بشكل صحيح. ويقوم ضمان المشروع بتقديم المشورة لمدير المشروع كما يقوم بمراجعة الوثائق قبل إقرارها من قبل مجلس إدارة المشروع.

يكون دور مدير المشروع مسؤولاً عن الإدارة اليومية للمشروع ويقوم بتقديم التقارير بشكل منتظم حول تقدم العمل إلى مجلس إدارة المشروع. مدير المشروع هو المسؤول عن إبقاء المواضيع والمخاطر تحت السيطرة، ورصد التقدم في العمل، واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند حدوث انزياح عن الخطة الموضوعة، وتصعيد الاستثناءات إلى مجلس إدارة المشروع.

يقوم مدراء الفرق بإدارة فرق من المتخصصين الذين لديهم المهارات اللازمة لتمكنهم من تصميم وبناء المنتجات التي تم تحديدها من قبل العميل. هم المسؤولون عن تسليم المنتجات المتخصصة، في الوقت المحدد وضمن هامش التجاوز المسموح المتفق عليها. وهم يقدمون التقارير بشكل منتظم لمدير المشروع.

أما دور سلطة التغيير فهو المسؤول عن اتخاذ القرارات بشأن طلبات التغيير (RFC) والخروج عن المواصفات (سنناقشه بتفصيل أكثر في محور التغيير).

دور دعم المشروع هو مساعدة مدير المشروع ومدراء الفرق بالإدارة، وكتابة التقارير، ورصد تقدم العمل وبأدوات الإدارة.

بعض الأدوار المذكورة أعلاه يمكن أن تكون مشتركة (أي أنه يمكن لأكثر من شخص واحد أن يقوم بأداء نفس الدور). في PRINCE2 يمكن لكل الأدوار أن تكون مشتركة باستثناء أدوار المدير التنفيذي ومدير مشروع.

ويمكن الجمع بين بعض الأدوار (أي أنه يمكن لشخص واحد أداء أدوار متعددة). ومع ذلك، لا يمكن أبداً الجمع بين دور ضمان المشروع ودور مدير المشروع أو مدير الفريق أو دعم المشروع، وإلا فإنها لن تكون مستقلة عن مدير المشروع.

تشكل كل الأدوار المذكورة أعلاه فريق إدارة المشروع وهم جميعاً  أطراف معنية بالمشروع. إلا أن الأطراف المعنية بالمشروع ليس بالضرورة أن يكونوا أعضاء بفريق إدارة المشروع، ولكن يمكن أن يكون أي شخص يتأثر المشروع.

يوصي PRINCE2 أن تكون استراتيجية إدارة الاتصالات مكتوبة وأن تُحدد جميع الأطراف المعنية بالمشروع، واحتياجاتهم من المعلومات ووسائل الاتصال وعدد مرات الاتصال. على سبيل المثال، يطلب مدير ضمان الجودة نسخة من التقرير الاسبوعي للأحداث الرئيسية المعد من قبل مدير المشروع.

 

الجودة

الغرض من هذا المحور هو "تحديد وتنفيذ الوسائل التي سيستخدمها المشروع للتأكد من أن المنتجات تناسب الغرض".

يُعرف PRINCE2 الجودة بأنها ما إذا كان المنتج " ملائم للغرض " أم لا، أي ما إذا كان يفي بالمتطلبات المحددة والمتفق عليها. يشمل المحور أيضاً تنفيذ طرق التحسين المستمر خلال المشروع، مثال: الطرق المصممة من أجل تحسين فعالية عمليات إدارة المشروع.

يقوم مدير المشروع بتوثيق منهجية المشروع لإدارة جودة المشروع وذلك ضمن استراتيجية إدارة الجودة.

إن العديد من المنظمات لديها  نظام لإدارة الجودة (QMS) وهو عبارة عن مجموعة من سياسات الجودة على مستوى المؤسسة، والإجراءات والمعايير المتوقعة  ضمن المؤسسة. دور المؤسسة المعروف  بضمان الجودة (QA) هو المسؤول عن تحديد وإدامة نظام إدارة الجودة (QMS) إضافة إلى التأكد من أن المشاريع لا تزال في حدود المتفق عليه وتفي بالمتطلبات. يقوم ضمان الجودة (QA) بذلك غالباً عن طريق إجراء  تدقيق الجودة الذي يبحث عن أدلة على التوافق والامتثال مع المعايیر ذات الصلة ضمن المشروع.

وبالتالي فإن دور ضمان الجودة (QA) خارجي بالنسبة للمشروع في حين أن ضمان المشروع هو دور داخلي بالنسبة للمشروع (إنه أحد أدوار فريق إدارة المشروع). يؤكد ضمان المشروع لمجلس إدارة المشروع أن المشروع يجري بشكل صحيح في حين يؤكد ضمان الجودة (QA) لإدارة المؤسسة أن المشروع ضمن معايير الامتثال لمعايير الجودة للمؤسسة وسياساتها وإجراءاتها. 

 

وينبغي عدم الخلط بين ضمان الجودة وضبط الجودة، والتي تشير إلى تنفيذ تلك التقنيات والأساليب التي سيتم استخدامها للتحقق مما إذا كان المنتج "ملائم للغرض"، والحفاظ على الجودة وقيود الاعتماد، واكتساب القبول. 

هناك المئات من تقنيات الجودة تلك والتي يمكن الاختيار منها، وأسلوب مراجعة الجودة في PRINCE2 مثال عنها، وهو مناسب لمراجعة نوعية الوثائق الورقية. يُعرف PRINCE2 أربعة أدوار تشارك في هذه المراجعة: رئيس ومُقدم ومُراجع وإداري. 

من خلال أسلوب الجودة، سيتم الحفاظ على قيود الجودة، مثل: تفاصيل نتائج اختبار، ومن ثم واستناداً إلى النتائج يتم الحكم على المُنتج فإما أن يكون ملائماً للغرض أو لا. إذا كان ملائم للغرض يمكن الموافقة على المنتج وسوف تكون هناك حاجة إلى قيود الاعتماد أوالموافقة. وهو غالباً ما يكون توقيع على نموذج أو رسالة بريد إلكتروني.

وحالما تتم الموافقة على المُنتج فإنه يصبح خط مرجعي. يتطلب هذا عادة اعطاؤه رقماً للإصدار (مثال: الإصدارة رقم 2)، ومن ثم يصبح خاضعاً للتحكم في التغيير، أي: لا يسمح لأحد بتعديله من دون الحصول على الموافقة وذلك بعد رفع طلب للتغيير (RFC). 

إذا كان المنتج لا يلائم الغرض، يتعين على المورد إعادة بعض الأعمال على المُنتج لإيصاله إلى المستوى الذي يمكن فيه للمُنتج المُعدل أن يخضع لضبط الجودة مرة أخرى. 

وفي المشروع، إن مدير المشروع هو المسؤول عن تخطيط الجودة الذي يستلزم تحديد أساليب ضبط الجودة ومعايير قبول المشروع (خصائص المنتج النهائي القابلة للقياس، أي: يُسلم المُنتج إلى المستخدمين في نهاية المشروع بما يجعله مقبولاً لدى العملاء). وتُستمد معايير القبول من توقعات الجودة الخاصة بالعميل وهي متطلبات عمل عامة للمشروع، ويتم الاتفاق عليها قبل بدء المشروع.

ستكون هناك حاجة لأداء أساليب معينة (أساليب القبول) للتأكد من أن المنتج النهائي يلبي المعايير. إذا كان كذلك، يمكن إغلاق المشروع لأنه أنجز ما يجب إنجازه. تقوم قيود القبول بتسجيل القبول الرسمي للمنتج النهائي من قبل مختلف الأطراف المعنية.

 

الخطط

الغرض من هذا المحور "تسهيل الاتصال والتحكم عن طريق تحديد وسائل تسليم المنتجات (الـ أين وكيف، ومن الذي، وتقدير الـ متى والـ كم)". 

يوصي PRINCE2 بـ 3 مستويات للخطة، كل مستوى يطابق احتياجات المستويات الثلاثة لفريق إدارة المشروع من المعلومات وهي: 

• خطة المشروع (تستخدم من قبل مجلس إدارة المشروع) تحتوي على تكاليف مستويات المشروع، الجداول الزمنية ونقاط التحكم والضبط. يتم إنشاء نسخة محدثة في نهاية كل مرحلة لتعكس التقدم الفعلي والتوقعات المنقحة. 
• خطة المرحلة (تستخدم من قبل مدير المشروع) للإدارة اليومية للمشروع. وهناك خطة مرحلة لكل مرحلة إدارية. 
• خطة الفريق (يستخدمها مدير الفريق) - تغطي جميع الأعمال المنجزة في حزمة العمل. 

من المهم أن نتذكر أن خطط الاستثناء هي خطط جديدة (وليست نسخاً محدثة عن خطط قائمة مسبقاً) ويمكن استخدامها لتحل محل خط المرحلة أو خطة المشروع. في الحالة الأخيرة، يجب أن يؤذن لذلك من قبل إدارة المؤسسة.

إن الخطط لا تقوم فقط بتحديد المنتجات التي سيتم تسليمها في نطاق الخطة، ولكن أيضا الجداول الزمنية والتكاليف اللازمة. يوصي PRINCE2 بأن يتم تضمين ما يلي في ميزانية الخطة:

1. المال لتمويل الأنشطة لإنشاء منتجات متخصصة (وأنشطة إدارية) 
2. المال لتمويل الاستجابات للمخاطر (ميزانية المخاطر) 
3. المال لتمويل التغييرات المخولة لمنتجات الخط المرجعي (موازنة التغيير) 
4. هوامش التجاوز المسموح للتكلفة.

ينصح بأن يتم استخدام تقنية التخطيط بناء على المُنتج لجميع المستويات من الخطة. ولهذه التقنية 4 خطوات: 

1. كتابة وصف منتج المشروع لتحديد ما الذي يجب على المشروع تسليمه من اجل الحصول على القبول. 
2. رسم ھيكل تقسيم المُنْتَج لعرض المنتجات داخل نطاق المشروع (ملاحظة: المنتجات الخارجية هي تلك المتواجدة بالفعل أو التي يجري إنشاؤها خارج نطاق الخطة) 
3. كتابة أوصاف المنتج للمنتجات الرئيسية 
4. رسم مخطط سير العمل بالمُنْتَج لتحديد التسلسل الذي سوف يتم وفقه تطوير المنتجات 

 

أحيانا تكون قائمة مُرَاجَعة المُنْتَج، التي تسرد المنتجات الرئيسية ومواعيد تسليمها الرئيسية، مفيدة للتحكم بالمشروع وضبطه.

 

المخاطر

الغرض من هذا المحور هو "تحديد وتقييم والتحكم بعدم اليقين، ونتيجة لذلك، تحسين قابلية المشروع للنجاح".

في PRINCE2، تُعَّرف المخاطر بأنها حدث غير مؤكد، والذي (في حال حدوثه) سيكون له تأثير على تحقيق أهداف المشروع (ملاحظة: عند حدوث المخاطر- فإنها تصبح موضوعاً  للمشروع). 

 

يمكن للمخاطر أن تكون إما: 

• تهديدات (التي يكون لها أثر سلبي)، أو 
• فرص (التي يكون لها أثر إيجابي)

 

كل منظمة لديها توجه خاص تجاه الإقدام على المخاطر. وهو ما يعرف بإسم  نزعة الإقدام على المخاطر. 

كل خطة في PRINCE2 لديها موازنة مخاطر، وهو المال الذي سيستخدم لتمويل أي استجابة للمخاطر. 

 

يشير ھامش التجاوز المسموح للخطر إلى مستوى عتبة المخاطر، والتي حالما يتم تجاوزها (أو يتوقع أن يتم تجاوزها) سيتم إصدار تقرير استثناءات، أي: أنه قد حدث استثناء. 

يتم حفظ المعلومات حول كافة مخاطر المشروع في سجل المخاطر، وتتم كتابة  استراتيجية إدارة المخاطر لتوضيح المنهج العام لإدارة المخاطر أثناء المشروع. 

تتضمن هذه الاستراتيجية وصفاً  لإجراء إدارة المخاطر والذي يحتوي على 5 خطوات:

• التحديد - يتم تحديد التهديدات والفرص ووصفها من حيث السبب (مصدر المخاطر)، الحدث (منطقة عدم اليقين)، والتأثير (أثرها).
• التقييم 

أ. تقدير الاحتمال (احتمالية)، والأثر، واقتراب الخطر، و 

ب. تقييم الأثر الصافي الشامل لجميع المخاطر 

• التخطيط - لواحد أو أكثر من الاستجابات للمخاطر 
• تنفيذ الاستجابات المختارة للمخاطر وتعيين: 

أ. مالك الخطر - الشخص المسؤول عن إدارة المخاطر 

ب. المكلف (أو المكلفون) بمتابعة الخطر- الاشخاص المكلفون بمتابعة الاستجابة للمخاطر 

• التواصل – رفع تقارير حول معلومات المخاطر إلى الأطراف المعنية باستخدام مختلف تقارير PRINCE2. 

 

يُعرف PRINCE2 ستة استجابات تجاه التهديدات: التجنب، التقليص، البدائل الإحتیاطیة ، التحويل، التقبل، المشاركة. وأربعة استجابات تجاه الفرص: الاستغلال، والتحسین، والرفض، والمشاركة

 

بعد اتخاذ هذه الاستجابات تجاه المخاطر الأولية، عادة ما يكون هناك مستوى معين من مخلفات المخاطر. وهو ما يعرف بالخطر المتبقي. وأي مخاطر ناجمة عن تنفيذ استجابة للمخاطر، تعرف بالمخاطر الثانوية.

 

التغيير

الغرض هو "تحديد وتقييم والتحكم بأي تغيرات محتملة أو مقررة على منتجات الخط المرجعي" (أي: المنتجات التي تمت الموافقة عليها). 

 

يشير الخط المرجعي إلى المُنتج الذي اجتاز ضوابط الجودة، وتم اعتباره "ملائماً للغرض" وتمت الموافقة عليه من قبل أصحاب السلطة. في هذه النقطة عادة ما يعطى المنتج رقم إصدار مثال: الإصدار 1.0). 

 

هناك ثلاثة أنواع لموضوعات المشروع: 

1. طلبات التغيير (RFC) - طلب لتغيير خط مرجعي 
2. الخروج عن المواصفات – هذا المطلب/ المنتج لم/ أو لا يمكن أن يتم تسليمه 
3. مشاكل/ مصادر القلق - أي شيء آخر 

 

إذا كان من المتوقع لموضوع في المشروع أن يتجاوز هامش التجاوز المسموح في المشروع (الوقت والتكلفة والجودة والنطاق والفوائد والمخاطر) فإنه يعتبر استثناءً.

 

يمكن لمواضيع المشروع أن تدار بطريقتين: 

• رسمياً - تتطلب المشورة الرسمية من مجلس إدارة المشروع - يتم تسجيل الموضوع في سجل المواضيع ويتم كتابة تقرير المواضيع
• غير رسمي - يتم تسجيل الموضوع في السجل اليومي 

وتدار جميع المواضيع باستخدام إجراءات التحكم التغيير والمواضيع: 

• التدوين - سواء في سجل المواضيع أو السجل اليومي (كما ورد أعلاه) 
• الفحص - إجراء تحليل الأثر (الأثر على التكلفة والوقت والجودة والنطاق، والفوائد، والمخاطر) 
• الاقتراح - خيارات بديلة للاستجابة 
• القرار - أيٌ من الخيارات هو الأفضل قيمةً مقابل المال 
• التنفيذ - تنفيذ الخيار (أو الخيارات) الموصى به

 

تقوم سلطة التغيير بمراجعة والموافقة على طلبات التغيير (RFC) وعلى الخروج عن المواصفات، وافتراضياً يتم تنفيذها من قبل مجلس إدارة المشروع. ويتم استخدام موزانة التغيير لتمويل التغييرات. 

 

من الشروط الأساسية للتحكم الفعال بالتغيير وجود نظام إدارة تهيئة ملائم. والأنشطة الخمسة الأساسية لإدارة التهيئة هي: 

1. التخطيط - تقرر كيف سيتم القيام به، وما هي الأدوات المطلوبة 
2. التحديد - تقرر الإصدار ومخطط التسمية 
3. التحكم - تقرر من الذي سيكون لديك إمكانية الوصول إلى المنتجات وسيكون قادرا على إجراء تغييرات على الخطوط المرجعية 
4. تقرير الحالة - تقرر كيف سيتم إنشاء تقارير حالة التهئية (تقرير حالة المُنْتَج) 
5. التحقق من التدقيق - يقرر كيف / متى سيتم فحص حالة المنتجات ضد الحالة التي تم تسجيلها.

 

تقدم العمل

الغرض هو "إنشاء آليات لرصد ومقارنة الإنجازات الفعلية مع تلك المخطط لها؛ وتقديم توقعات لأهداف المشروع واستمرار بقاء المشروع؛ والسيطرة على أي انحرافات غير مقبولة ".

تستخدم هذه الآليات (الضوابط) من قبل مستويات إدارة المشروع الثلاث كلها.

هوامش التجاوز المسموحة تشير إلى الانحراف المسموح به في الخطة قبل ابلاغ السلطة الأعلى. 

 

تحدد إدارة المؤسسة هوامش التجاوز المسموحة للمشروع، ويحدد مجلس إدارة المشروع هوامش التجاوز المسموحة للمرحلة ويحدد مدير المشروع هوامش التجاوز المسموحة لحزمة العمل. 

 إذا كان من المتوقع أن يتم تجاوز هوامش التجاوز المسموحة للمشروع، يجب على المشروع أن يطلب هوامش تجاوز مسموحة جديدة من إدارة المؤسسة عبر خطة استثناء.

المراحل الإدارية

• مجموعات فرعية من المشروع تنتهي عند نقطة اتخاذ قرار إداري وذلك عندما يُقَّيم مجلس إدارة المشروع (استمرار) قابلية المشروع للاستمرار. 
• التوفيق بين تخصيص الموارد والسلطة المخولة لإنفاقها 
• إلزامية - كل مشروع PRINCE2 لديه مراحلتين إداريتين على الأقل

 

المراحل الفنية (ليست مراحل إدارية) وغالباً ما تتداخل- أي، أنها تحدث في نفس الوقت. 

 

المتابعة ورفع التقارير في مشروع يتطلب نهجاً قائماً على الوقت، في حين أن التحكم بالمشروع (أي اتخاذ القرار) يتطلب نهجاً قائماً على الحدث.

لذلك، يحدد PRINCE2 نمطين للتحكم بتقدم بالعمل: 

• الضوابط التي تعتمد على الوقت - يتم إنشاؤها بتواتر متفق عليه (مثل: تقارير الأحداث الرئيسية وتقارير نقاط المراجعة) 
• آلية تحكم تعتمد على الأحداث - وهي تعمل عند وقوع حدث معين (مثل تقرير استثناء)

وهناك بعض الأمثلة الأخرى عن آلية التحكم التي تعتمد على الأحداث مثل: 

• حزمة (حزم) العمل – تُصرح من قبل مدير المشروع من أجل بدء عمل الفريق 
• سجل الدروس - يحتوي على الدروس المستفادة عادة عند مراجعة تقدم العمل مثل تقرير نقاط المراجعة
• تقرير الدروس - يستخدم من قبل إدارة المؤسسة لتحسين المعايير وجمع الإحصائيات للمساعدة في التقييم المستقبلي 
• تقرير نهاية المشروع - يستخدم من قبل مجلس إدارة المشروع لتقييم المشروع والتصريح بالإغلاق

 

الخلاصة

الآن، إذا كنت قد تعلمت التعاريف الواردة بالخط العريض في هذا الكتاب الإلكتروني فإنك ستكون في وضع جيد لاجتياز اختبار درجة التأسيس لـ PRINCE2 وبتفوق. تنمنى لك حظاً سعيداً في الاختبار.

 

وأخيراً نأمل إن وجدت المقالة* مفيدة فلا تتردد في ارسالها لأصدقائك وللمهتمين. وإذا كنت تريد معرفة أي مستوى من دورات PRINCE2 يناسبك أكثر، لا تتردد بالاتصال والتحدث مع احد مستشاري التدريب لدينا على الرقم 00442071485985 أو الرقم 0097142535062 أو التواصل معنا على البريد الالكتروني

 

*ألف هذا الكتاب سايمون بورينغ وترجمه ياسين عباس